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SCM - DIE NÄCHSTE „EVOLUTIONSSTUFE“

In den 70er und 80er Jahren hat der weltweite Wettkampf in der produzierenden Industrie an Schärfe zugenommen: Der Wettbewerb wurde zunehmen rauer und global geführt, der Produktlebenszyklus immer kürzer und die Qualität der Produkte zu einem dominierenden Faktor bei der Kaufentscheidung. Neue Produktionstechnologien wie kanban, lean production, Total Quality Management (TQM) und andere wurden nicht nur ungemein populär, sondern erlaubten es den Unternehmen auch ihre Kosten nachhaltig zu reduzieren. Erfolge hatten die Unternehmen, die die besten Produkte in bester Qualität in kürzester Zeit auf den Markt brachten und über niedrige Produktionskosten gute Margen erzielen konnten. Engineering wurde das wesentliche Leistungskriterium.

In der ersten Hälfte der 90er Jahre kam ein weiterer Faktor hinzu, der zu einer Änderung der Wettbewerbssituation führte: die Einführung integrierter Transaktionssysteme (sogenannter ERP-Systeme, Enterprise Resource Planning Systems). ERP-Systeme von Anbietern wie SAP, Baan oder JD Edwards durchdringen sämtliche belegorientierte Geschäftsprozesse wie die Auftragsbearbeitung, die Buchführung, den Einkauf, den Vertrieb und die Produktionswirtschaft. Über ERP-Systeme wird der gesamte Belegfluss innerhalb eines Unternehmens integriert, die beteiligten Geschäftsprozesse standardisiert und optimiert.

Heute sind wir wieder einen Schritt weiter. Erstklassiges Engineering und Optimierung der belegorientierten Geschäftsprozesse sind nach wie vor notwendig, um am Markt bestehen zu können, sie allein bringen ein Unternehmen aber nicht mehr an die Spitze der Wettbewerber. Durch bisherige Strategien der Produktdifferenzierung - etwa durch hohe Qualität oder ein gutes Preis/Leistungsverhältnis - lassen sich keine Wettbewerbsvorteile mehr erzielen, da es der Konkurrenz zumeist möglich ist, sofort nachzuziehen. So erhält die Servicedifferenzierung - die Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz durch zusätzliche Dienstleistungen - einen wachsenden Stellenwert. Einer der entscheidenden Faktoren der Servicequalität eines Unternehmens sind seine Logistikleistungen. Kunden verlangen hier erstklassige Resultate: die Lieferfähigkeit eines Herstellers und insbesondere seine Liefertreue werden zu ausschlaggebenden Faktoren bei der Auftragserteilung.

Die Logistik wird von einer simplen Unternehmensfunktion also mehr und mehr zur Strategie, der eine viel größere Bedeutung zukommt, als es der oft gleichbedeutend verwendete Begriff "Materialwirtschaft" vermuten lassen würde. Neben Wettbewerbsvorteilen lassen sich durch eine Optimierung der logistischen Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens aber auch Einsparungspotentiale realisieren und Kosten minimieren. (Beides kann etwa anhand des Phänomens des Bullwhip-Effektes gut nachvollzogen werden ...weiter>> )

Diese ganze Entwicklung hat - gemeinsam mit den Fortschritten in Kommunikations- und Transporttechnologien - das Interesse auf die Lieferketten - Supply Chains - der Unternehmen gelenkt und die Entwicklung von Techniken zu deren Steuerung motiviert. Viele Unternehmen haben erkannt, dass eine kooperative Wertschöpfung und Supply Chain Management (SCM) den nächsten Schritt zur Erhöhung von Gewinn und Marktanteil darstellt.

Abb.1: Die „Evolution“ von Managementsystemen
(modifiziert nach Hartweg, Forschungsinstitut für Rationalisierung / RWTH-Aachen)

 

SCM ÜBERSCHREITET GRENZEN

Supply Chain Management begründet sich auf der Logistik, der Kunst, Materialflüsse bedarfsgerecht zwischen Quellen und Senken zu leiten. Verlässt man die Grenzen des Unternehmens und integriert die Kunden der Kunden und die Zulieferer der Zulieferer mit in die Planung und Steuerung, so kommt man zum Supply Chain Management (SCM). Supply Chain Management überwindet die Grenzen zwischen einem Unternehmen und seinen Wertschöpfungspartnern. Es sieht die Wertschöpfung als zusammengehörigen Prozess, der beim Rohstofflieferanten beginnt und beim Kunden endet und der nicht durch eine unnötige Fragmentierung unterbrochen werden sollte. Schließlich interessiert den Endkunden ja auch nur das fertige Produkt und nicht das Zusammenspiel von Produzenten, Spediteuren und Händlern, die nötig war, um das Produkt ins Regal zu bringen. Die SCM-Hauptzielsetzung ist deshalb die Gesamtoptimierung des Material-, Waren-, Informations- und Wertflusses entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Durch eine ganzheitliche und prozessorientierte Betrachtung will SCM

  • eine Verbesserung der Kundenorientierung und -zufriedenheit,
  • eine Synchronisierung des Bedarfs mit der Versorgung,
  • einen Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette,
  • eine Bedarfs- und umweltgerechte Produktion,
  • mehr Flexibilität bei Beschaffung und beim Absatz
  • und damit einhergehend eine Verbesserung der Termintreue und des Lieferservices
  • erreichen.
erreichen.

Abb.2: Effektives SCM verlangt das Aufeinanderabstimmen der einzelnen Glieder
(Quelle: Supply-Chain Council / SCOR Modell 5.0)

 
Anforderungen an SCM-Systeme sind etwa die unternehmensübergreifende vernetzte Synchronisation, Bestandssicherheit, Prozesssicherheit und -transparenz, Eigenverantwortlichkeit sowie Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Hier liegt auch die derzeitige Problematik zum Thema Supply-Chain-Management. Die Anforderungen sind schnell formuliert, aber in ihrer durchgängigen Erfüllung heute kaum zu realisieren, weil die vorhandenen Produktionssteuerungs- und Planungssysteme (PPS-Systeme) nicht oder nicht zuwenig auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerichtet sind.
 

SCM BENÖTIGT NEUE PLANUNGS-SYSTEME

Traditionell werden Logistikprozesse in Unternehmen über die Materialbedarfsplanung (material requirements planning, MRP) gesteuert. MRP erhält als Input den Bedarf, den Bestand, die Durchlaufzeiten, die Stücklisten sowie die offenen Bestellungen und liefert als Ergebnis den Produktionsplan und die Bestellungen. Dabei wird aber ausschließlich die Materialverfügbarkeit berücksichtigt, nicht jene der benötigten Kapazitäten (Transportmittel, Maschinen). Ein von MRP erstellter Plan muss also nicht unbedingt durchführbar sein. Daraufhin wurden in den 70ern und 80ern die bestehenden Systeme um eine Sammlung von Planungsprozessen erweitert. Diese Gesamtarchitektur wurde Manufacturing Ressource Planning (MRP II) getauft und erlaubt die Erstellung optimaler Pläne - aber eben nur lokal.


Abb.3: MPRII Systeme optimieren nur lokal einzelne Glieder der Supply Chain;
sie finden kein globales Optimum. (Quelle: Kilger, 1998)

Abb. 3 zeigt eine Supply Chain aus der Getränkeindustrie. Jedes Glied in der Kette wird lokal durch ein MRP II System optimiert. Dabei gibt jede Stufe den Bedarf für die Vorgängerstufe vor. Aufgrund der Abhängigkeit der Nachfolger von der Versorgung durch die Vorgängerstufen sowie durch Störungen, Verzögerungen u.ä. in allen Gliedern der Supply Chain ergeben sich upstream zunehmend größere Bedarfsfluktuationen. Da die lokalen
MRPII Systeme keinen Überblick über die Abhängigkeiten entlang der Supply Chain sowie den am Anfang der SC stehenden Kundenbedarf geben, bleibt den Herstellern keine andere Wahl, als ihre Produktion durch zusätzliche, d. h. logistisch nicht benötigte Bestände abzubuffern.

(Vergleiche mit dem Bullwhip-Effekt ...weiter>> )

 

Traditionelle, am MRP II-Konzept ausgerichtete Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme funktionieren nur, wenn die Durchlaufzeiten relativ sicher prognostizierbar sind, wenig Störungen und Ausfallszeiten auftreten, das Produktionsprogramm mit einem genügenden zeitlichen Vorlauf bekannt ist und kurzfristig keine Produktionsengpässe auftreten. Das diese Rahmenbedingungen heute kaum noch einzuhalten sind, darauf wurde bereits zu Beginn des Textes hingewiesen.

Die anschließende Erweiterung der MRP II-Systeme um Funktionen etwa aus den Bereichen Finanz-, Personal- und Rechnungswesen unter dem Begriff ERP-Systeme führte zwar zu einer Optimierung der unternehmensweiten Geschäftsprozesse, änderte aber nichts an der Tatsache, dass auch diese Planungssysteme die Existenz einer Supply Chain ignorieren und damit grundsätzlich ungeeignet sind, zu deren Optimierung beizutragen.

Dieses Defizit wird von sogenannten Advanced Planning Systems (APS) behoben. Von den traditionellen Planungswerkzeugen unterscheiden sie sich durch

  • restriktionsorientierte Planungsphilosophie
  • realitätsnahe Abbildung der gesamten Supply Chain
  • simultane Planung
  • hohe Geschwindigkeit
  • globale Sicht und
  • wechselseitige Kommunikation

Gegenwärtig arbeiten die Advanced Planning Systems als eine Erweiterungspaket zu einer ERP-Software und ermöglichen so eine wirksame Unterstützung der Planungs- und Entscheidungsprozesse beim Supply Chain Management. Gemeinsam ist den Produkten, dass sie auf einer restriktionsorientierten Planungsphilosophie beruhen. Dies bedeutet, dass Engpässe und Einschränkungen z.B. von Transportmitteln, Kapazitäten oder Materialbeständen über die gesamte Supply Chain hinweg identifiziert und im Interesse eines größtmöglichen Durchsatzes berücksichtigt werden.


Abb.4: Funktionen eines Advanced Planning Systems
(Quelle: Binner, 2002)

 

Noch vor wenigen Jahren (1997) war das Angebot von Systemen des Supply Chain Managements noch wenig befriedigend. Die bestehenden Marktlücken werden aber mittlerweile von den großen Softwarehäusern intensiv bearbeitet. Bei der derzeitigen Entwicklung wird (unter anderem von SAP) vor allem auf dem SCOR-Modell aufgebaut. Dies beruht auf einer 1996 gegründeten Initiative von Anwendern und Software-Häusern zur Entwicklung eines Referenz-Modells mit dem Ziel, für diesen Bedarf ein einheitliches Verständnis zu erreichen, aber auch Benchmarks zu unterstützen. Der Prozess Supply Chain Plan wird in mehreren Hierarchie-Stufen in Unterprozesse zerlegt, die alternativ ausgewählt werden können (...mehr>>). Diese Prozess-Elemente werden als Systembausteine bereitgehalten; die Anwender wählen aus und ergänzen um ihre spezifischen Anforderungen. Eine positive Nebenwirkung dieses Vorgehens: Erstmals werden Logistiksysteme durch Standard-Prozess-Beschreibungen, Terminologiewahl und Angabe von Leistungszielen vergleichbar. Dies erleichtert die Auswahl von Softwarelösungen, verringert Transaktionskosten und ermöglicht die Einordnung neuer Systeme in die bestehende Systemumwelt.

 

SCM UND DAS BEERGAME

Dass die bestehenden PPS-Systeme genauso wie die traditionellen (und scheinbar intuitiven) Entscheidungsmuster in der Planung logistischer Tätigkeiten dem Erreichen eines systemweiten Optimums entgegenstehen, zeigt das Unternehmensplanspiel Beer-Distribution-Game in eindrucksvoller Weise (...mehr>>). Das Verhalten der Spieler hinsichtlich der Produktionsplanung ist vollkommen auf ihren lokalen Bereich konzentriert und weist dieselben Defizite auf, wie sie für MRP II-Systeme gelten. Es lässt sich vermuten, dass nicht nur die technischen Systeme zur Planung, Steuerung und Überwachung von Logistikketten und Netzwerken noch unausgereift sind, sondern auch die geistige Haltung der Entscheidungsträger zuwenig in Richtung systemisches Denken geht.

 

LITERATUR:

Binner, Hartmut F. (2002): Unternehmensübergreifendes Logistikmanagement. Wien: Hanser

Haehling von Lanzenauer, Christoph / Pilz-Glombik, Karsten (2000): A Supply Chain Optimization
Model for MIT’s Beer Distribution Game
, in: ZfB, 70. Jg. (2000), H. 1, S.101-116

Kilger, Christoph (1998): Optimierung der Supply Chain durch Advanced Planning Systems, in: Information Management & Consulting 13 (1998), S. 49-55

Pollitt, David (1998): Supply-chain logistics, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 28 No. 3, 1998, pp. 181-200.

Simchi-Levi, D. et al. (2000): Managing the Supply Chain. Boston: Irwin McGraw-Hill

Servatius, Hans-Gerd (1998): Integration der Wertschöpfung von Unternehmen, Kunden und Zulieferern: Ein Überblick, in: Information Management & Consulting 13 (1998), S. 14-17

Urban, Georg (1998): Anregungen für Logistik-Systeme - aus Sicht eines Nutzfahrzeugherstellers, in: Information Management & Consulting 13 (1998), S. 42-45